A solução perfeita para o problema errado

Na última Grande Conferência Liderança Feminina, a 16ª GCLF, uma das ideias mais interessantes que ouvi foi a do problem framing versus solving framing. Talvez por transportar uma mensagem muito condizente com a prática do coaching e também por sintetizar bem o que hoje se requer das pessoas nas empresas.

Na realidade as organizações não têm necessariamente falta de soluções, mas têm seguramente falta de perguntas incómodas. Habituadas a quem resolve problemas, a quem reage depressa, desbloqueia situações, encontra alternativas e faz acontecer,  quando alguma coisa corre mal, a reacção é quase imediata: o que vamos fazer para resolver? É raro determo-nos na pergunta anterior: será este o problema que precisamos mesmo de resolver?

Estamos tão habituados a procurar respostas que, por vezes, nos esquecemos de questionar as perguntas. E é precisamente aqui que reside uma das competências mais importantes  na gestão: o problem framing, i.e., a capacidade de definir e enquadrar correctamente um problema antes de procurar a sua solução, escolher o problema certo.

Imagine-se uma empresa em que as equipas não cumprem os prazos. A resposta parece evidente: melhorar o planeamento, reforçar o acompanhamento, estabelecer indicadores e responsabilizar quem não entrega. Só que os atrasos podem não resultar de falta de planeamento. Podem, por exemplo, ser uma consequência de prioridades que mudam constantemente, de decisões que demoram semanas a ser tomadas ou de uma liderança que acrescenta tarefas sem retirar nenhuma. Podemos aperfeiçoar os instrumentos de planeamento, criar novos indicadores e multiplicar as reuniões de acompanhamento e, ainda assim, os atrasos continuarem. As soluções não são más, só que o problema é outro.

Que tal em vez de corrigir a execução, questionar a forma como se decide, como se estabelecem prioridades ou se distribui o trabalho? Este é apenas um exemplo de uma situação frequente: perante um resultado insatisfatório, procuramos a explicação mais acessível, aquela que nos permite agir sem ter de questionar demasiadas certezas e até colocar o problema nos outros.

Há organizações que respondem à falta de autonomia com mais controlo, à lentidão das decisões com mais procedimentos, à falta de iniciativa com mais instruções, ou à dificuldade em colaborar com mais reuniões. Ou seja, reforçam-se os comportamentos que podem estar a contribuir para elas. Se um líder sente que a equipa não assume responsabilidades e começa a decidir por todos, isso pode levar a que a equipa espere pelas suas decisões. A falta de iniciativa confirma a crença inicial de que as pessoas precisam de ser mais acompanhadas e o controlo aumenta e, assim, o que começou como uma tentativa de resolver um problema acaba por reforçar as condições que o mantêm.

Poderíamos chamar-lhe um círculo vicioso mas trata-se antes de mais de um problema de enquadramento: o líder interpreta a situação como falta de responsabilidade da equipa, quando deveria considerar também o efeito do seu próprio comportamento que obriga a admitir uma possibilidade desconfortável: podemos estar a contribuir para o problema.

Esta é uma das razões pelas quais o problem framing exige mais do que capacidade analítica, abertura à crítica, disponibilidade para rever convicções e coragem para questionar a nossa própria participação na situação. Claro que a experiência é um activo que permite reconhecer padrões, antecipar dificuldades e tomar decisões com maior rapidez mas  pode levar-nos a acreditar que já conhecemos o problema antes de o termos compreendido. Perante uma situação nova, recorremos àquilo que conhecemos, identificamos semelhanças com situações anteriores e aplicamos soluções que já funcionaram, tudo isto é eficiente, confortável e, muitas vezes, correcto. O risco surge quando a familiaridade substitui a curiosidade e, em contextos de mais complexos, a experiência não deve dispensar o questionamento podendo, isso sim, torná-lo mais sofisticado.

Talvez a pergunta certa não seja «Como resolvi isto da última vez?», mas «O que há nesta situação que ainda não compreendi?» Não se trata de escolher entre agir e pensar, as organizações precisam de ambos. O problema está em assumir que pensar é atrasar a acção e que agir depressa é, por si só, sinal de competência. Um líder que procura compreender o problema antes de intervir não é necessariamente mais lento e até pode simplesmente evitar que a equipa invista tempo, dinheiro e energia numa direção errada.

Além disso, a ideia de que todos os problemas se resolvem acrescentando alguma coisa como mais recursos, mais processos, mais controlo ou mais esforço, é muitas vezes errada e a solução pode estar justamente em começar por retirar, simplificar, deixar de fazer ou, quem sabe, redefinir o significado de sucesso.

Mais do que apresentar respostas, podemos começar por colocar perguntas a que costumo chamar, perguntas de médico: “Estamos perante a causa do problema ou apenas perante um dos seus sintomas?”; “O que estamos a fazer que pode estar a contribuir para esta situação?”; “E se a solução passar por deixar de fazer o que fazemos?”.

Precisamos de  líderes que compreendam que criar valor não significa ter sempre uma resposta pronta mas também, criar espaço para que as perguntas certas possam surgir, por exemplo, em vez de “O que vamos fazer?”, “Porque é que estamos a considerar que este é o problema?”.