O paradoxo da retenção
Recentemente deparei-me com um fenómeno curioso: uma empresa em que a maioria das pessoas se queixa de sentir muita pressão, algumas revelam cansaço e há quem manifeste um certo tom – contido mas presente – de revolta. Nada de muito explosivo, mas suficientemente consistente para ser um padrão. Até aqui, nada de extraordinário. O que torna o caso interessante é outro dado: a média de permanência na empresa é superior a sete anos.
Ora, numa época em que reter talento — sobretudo jovem e qualificado, como neste caso — é um dos maiores desafios das organizações, seria legítimo esperar encontrar estabilidade associada a satisfação, embora saibamos que nem sempre é assim. É aqui que nasce um paradoxo relevante: as pessoas ficam… mas não estão necessariamente bem.
É importante não confundir permanência com compromisso. Sabemos que as pessoas podem ficar por várias razões, entre elas a segurança financeira, que não é despicienda, o medo de arriscar, a inércia, a falta de alternativas percebidas ou ter que começar do zero.
Frederick Herzberg disse-nos que eliminar fatores de insatisfação não cria motivação, Amy Edmondson mostra como ambientes com baixa segurança psicológica podem manter desempenho mas à custa de silêncio e menor inovação. Ou seja,
podemos ter uma alta taxa de retenção e um baixo nível de energia.
O verdadeiro risco não é a saída, é o que acontece antes dela: uma espécie de cinismo subtil, cumprimento mínimo, do género nine to five, menos iniciativa, criatividade reduzida e a chamada “rádio alcatifa”, os comentários de corredor em vez de conversas abertas. As pessoas continuam, entregam resultados, mantêm o currículo estável mas deixam de investir emocionalmente. Este é um indicador que não costuma aparecer nos dashboard.
A pergunta que muitas vezes coloco: se amanhã todas as pessoas desta organização recebessem uma proposta equivalente,
mesmo salário, mesma estabilidade, quantas escolheriam ficar por convicção?
Na verdade, reter pessoas não é o mesmo que ter pessoas comprometidas e uma organização pode estar estável por fora
e exausta por dentro.
Se lidera equipas, deixo-lhe três perguntas simples:
- A pressão na sua organização é estratégica ou estrutural?
- As pessoas sentem-se seguras para discordar?
- Quando foi a última vez que perguntou genuinamente: “Como estás, mesmo?” e escutou.
Lembre-se que o maior risco não é as pessoas saírem, é ficarem desligadas e, sendo importante que permaneçam na organização, é estratégico que permaneçam bem.