Sob pressão
“A nova cultura começa quando o trabalhador e o trabalho são tratados com respeito”. A frase é da autoria de Máximo Gorki, escritor russo que viveu entre 1868 e 1936, portanto com quase um século, e que continua válida.
Muito se discute hoje, numa época em que é difícil atrair e manter talentos nas empresas, o que fazer para conseguir aquilo que só as organizações que têm um genuíno respeito pelas pessoas conseguem: por um lado mantê-las e por outro terem consciência de que existem circunstâncias em que um talento quer ir à sua vida e não quer ser alvo de “retenção”. Ou porque deseja mudar de vida, ou porque a empresa, pela sua dimensão, não pode oferecer-lhe aquilo que ambiciona, são algumas das razões de saída por motivos que a organização não controla. Mas, o que pode controlar é o respeito que tem pelas pessoas.
E o que é ter respeito pelas pessoas? Não me canso de afirmar que é tratá-las como adultas: ser transparente na comunicação, o que passa por saber dar um feedback tanto positivo como negativo (e como ainda é tão necessário que isso seja aprendido), aceitar – mesmo que discordando – que o outro possa ter uma opinião diferente, dar espaço à conversa e à reflexão. De certa maneira, a gamificação de alguns processos que em algumas empresas veio substituir a conversa, contribui para a infantilização das pessoas, partindo do pressuposto que é mais fácil obter a sua adesão pela via lúdica, “soltando a criança que há em cada um”.
E o que significa tratar o trabalho com respeito, como a frase de abertura preconiza? Será atribuir-lhe valor e significado. O valor da remuneração faz parte do respeito pelo trabalho e pela pessoa. Quando se atribui significado ao trabalho, o ser-se competente tem importância: a maneira como se desempenha uma determinada tarefa, o assumir de uma responsabilidade, a tomada de decisões, o querer melhorar e que os outros melhorem.
Recordo-me de um programa de desenvolvimento de competências de liderança que abrangia quer o topo da organização, quer os dirigentes de nível intermédio e que incluía uma avaliação de competências. O objectivo era genuíno e simples: contribuir para a melhoria do desempenho por via de um feedback estruturado do resultado da avaliação. As pessoas tinham investido algum do seu tempo nesse processo e desejavam conhecer os resultados, quer globais quer individuais, mobilizando a agenda para reuniões de grupo e individuais. Chegada a hora, a maioria daquelas que pertenciam ao topo da organização permitiram que as suas agendas fossem alteradas pela urgência de tarefas que tantas vezes funcionam como bloqueadores de reflexão. Na verdade, é mais prudente, mais seguro e mais fácil ser visto como alguém muito ocupado do que como alguém que aposta na reflexão sobre si próprio e sobre a organização que dirige, respeitando-se a si próprio e os outros.
Muitas vezes pergunto-me se as pessoas que afirmam, com orgulho, gostar de trabalhar e que dizem trabalhar melhor sob pressão, farão parte das que fogem do tempo para reflectir, embrenhando-se em tarefas que outros poderiam executar. E, sobretudo, deixam de fazer o que só elas podem fazer, que é pensar estrategicamente o que outros irão executar.
