Micro ou macrogestão?

O trabalho remoto trouxe para a ribalta o conceito de micro gestão, que era já uma realidade ao nível do comportamento de muitas chefias, mas que se acentuou, como tantas outras formas de exercício da liderança, por força das circunstâncias.

Alguém perguntava, com pertinência, se mais vale um líder que sabe o que a equipa anda a fazer, do que um que delega sem saber como, nem o quê, nem a quem, colocando o tema sob uma perspectiva extremada. E há até quem acredite que quem pratica a micro gestão está mais envolvido e mais próximo da equipa, além de que a capacidade de antecipar problemas será maior. Porém, também acontece que quem pratica a micro gestão, centraliza em si próprio a execução, “é mais rápido ser eu a fazer”, é uma frase comum. Trata-se de uma prática que contribui para que o próprio fique sobrecarregado e para que a equipa não se desenvolva. E desenvolver a sua equipa é um dos papéis mais importantes de um líder.

Podemos sempre ver a face da moeda que nos interessa, mas uma coisa é certa: o trabalho remoto tem mostrado as fragilidades de algumas lideranças que sentem a perda de controlo sobre as suas equipas – e também as dos empregados que sentem o desequilíbrio entre autonomia e orientação.

É verdade que, numa altura em que o mundo perdeu o controlo, ao viver uma situação inesperada e nunca experimentada, ter o sentimento de que se controla alguma coisa pode trazer segurança e a equipa pode funcionar como meio para a obter. Mas o controlo excessivo muitas vezes pressupõe a falta de confiança e, numa atmosfera de desconfiança, o que se desenvolve é o medo que entre outros pode ser o de falhar e vir a ser penalizado por isso.

Muitas chefias continuaram a funcionar remotamente como se estivessem em presença e os exemplos de reuniões intermináveis, de telefonemas ou mensagens fora de horas para os colaboradores são frequentes, com a exigência por resultados absurdos a crescer. É aliás algo que escuto amiúde: “eu não quero controlar as pessoas, quero controlar os resultados”. Tornar consciente algo tão simples como “são as pessoas que fazem os resultados” nem sempre é tarefa fácil. Há mesmo quem chegue a afirmar que se não fossem as pessoas o negócio corria melhor.

Na realidade, para se obterem resultados, dar autonomia às pessoas costuma funcionar. Apesar disso, por vezes surge o argumento: “a última vez que não andei em cima correu mal”. Quem não gosta de ter razão? E para tal, há até quem coloque armadilhas no próprio caminho, ou seja, dar autonomia sem suporte, é o mesmo que deixar o bebé meter os dedos na tomada da electricidade.

Numa época em que o pensamento binário vigora, a questão colocada no título não o é: se a autonomia dada aos empregados vier sem orientação, a tendência será, por exemplo, o aproveitamento do trabalho remoto para ir tratar da sua vida. Se, pelo contrário, a orientação for demasiado apertada, a equipa pode tender a esperar sempre que for necessário dar um passo, atrasando a tomada de decisão – e é aí que reside a ineficiência de muitas organizações.

Assim, trata-se de encontrar o ponto de equilíbrio entre a autonomia, que implica orientação, e a confiança. Autonomia e confiança devem andar de mãos dadas.