Gestão de projectos

Começando pelo que é fundamental: ter uma visão clara do que se pretende atingir  deve ser a prioridade número um do autor do projecto, o qual tem que ter a capacidade para mostrar à equipa o que, no início, só ele ainda vê de maneira a que as pessoas que venham a ser envolvidas se entusiasmem com a sua participação. É totalmente diferente anunciar, por exemplo, que vamos fazer uma grande transformação digital na empresa ou que vamos abanar a concorrência (a competição é muitas vezes um bom estimulante). Qual é o plano? Mesmo que seja para, por vezes nos desviarmos do plano,  só com planeamento isso pode acontecer. Ter um plano exige conhecer como actuar perante eventuais armadilhas que sempre aparecem. Assim,  quando surgem as armadilhas que não estavam previstas, podem ser mais facilmente minimizadas. E quem levará a melhor na alocação de recursos? Ter um orçamento, tempo, equipamentos e pessoas é necessário, por isso costumamos dizer que não se fazem omeletas sem ovos. Mas sou testemunha de situações em que o tempo e o dinheiro foram reduzidos para alcançar objectivos ambiciosos e de terem sido as pessoas a salvar o projecto. Assisti a equipas em que a diversidade e as competências  fizeram a diferença porque cada pessoa conhecia o seu papel e o que era esperado de si  e em que a liderança foi partilhada de acordo com as diferentes etapas. Sim, é preciso uma liderança forte mas que se afaste sempre que necessário. E o papel da comunicação? Acontece com frequência a definição de equipa ser um grupo de pessoas que trabalham com um objectivo comum, mas isso é insuficiente. Uma rede de comunicação, i.e., cada um saber como, em que circunstâncias e com quem deve comunicar sempre que necessário é crucial.

O que pode correr mal? alterações nos requisitos iniciais que exijam custos adicionais que tanto podem ser materiais (mais dinheiro) como humanos (o tão falado burnout). Se tiver havido planeamento estes casos podem ser minimizados. A ausência de monitorização: mesmo num ambiente de confiança total, os pontos de controlo são imprescindíveis. O controlo não exclui a confiança é uma divisa. Outro problema são os conflitos ignorados, que por isso não geridos. É impressionante a quantidade de pessoas em posições de coordenação que evitam o conflito ou o que para elas é visto como potencial conflito, como por exemplo tomar medidas para impedir atrasos ou apontar incompetência. Sim, é preciso gerir a incompetência e negociar o compromisso de uma entrega com qualidade o que não é incompatível com ser-se cordial. Nos dias que correm estamos tão confrontados com o radicalismo de posições que somos levados a pensar que ou entramos em conflito ou somos cordiais, quando podemos alcançar o equilíbrio. Às vezes não queremos ou não sabemos como.