A cultura do medo

A Joana trabalha, há alguns meses, numa empresa onde ocupa uma posição de chefia intermédia. Quando foi contratada teve direito a um programa intensivo de acolhimento que lhe transmitiu os valores da organização, procedimentos nas mais diversas áreas e que lhe permitiu ter uma percepção dos comportamentos mais adequados aos referidos valores.

No início teve alguma dificuldade em adaptar-se aos circuitos de comunicação, sobretudo pela quantidade de tempo consumida em reuniões. Atribuiu essa dificuldade ao facto de, além de ser recente na organização, ter vindo de uma indústria diferente. E na verdade, ao cabo de quatro meses já se sentia integrada e apta a receber a delegação de competências da sua hierarquia.

Numa dessas situações, e tendo muito presente o que lhe fora incutido, “não me tragas problemas, traz-me a solução”, a naturalidade com que tomou uma decisão de alteração do uso de um determinado equipamento avariado, sem quaisquer custos para a empresa e ganhando horas de produtividade, deixou-a orgulhosa e na primeira oportunidade transmitiu o sucedido à sua chefia.

Ora, qual não foi o embate quando recebeu uma resposta irada considerando que tinha ultrapassado o âmbito das suas competências. Percebeu então o porquê do receio que vinha notando na sua equipa sempre que queria dar-lhes mais autonomia e que até ali confundia com falta de motivação. Tratava-se, isso sim, do receio de falhar, de ir além do que habitualmente lhes era pedido. Afinal, vinha de cima.

Esta situação é mais comum do que possamos pensar e o que a torna perigosa é a falta de aderência entre o que se veicula no papel e no discurso e a prática quotidiana, a que acresce o contágio que provoca em termos comportamentais.

Quando a gestão se torna autoritária o medo instala-se e as pessoas sentem-se ameaçadas, ansiosas e inseguras, deixa de existir confiança que, sabemos, é fundamental para um clima saudável e produtivo.

Existirão muitas razões para a criação de uma cultura de medo nas organizações, mas aquela que imediatamente me ocorre é a própria insegurança de quem está no topo. Essa insegurança pode advir da elevada pressão para alcançar resultados muitas vezes percepcionados como inalcançáveis, de uma elevada competição entre pares, que levam a uma comunicação sem transparência e desonesta, até. Tudo isto a culminar na ausência de reconhecimento e da valorização das pessoas.

Quando sabemos que muito poucos resultados são obtidos sem o forte envolvimento das equipas – que passa por construir um clima de confiança – o que faltará para as lideranças se tornarem mais empáticas e apostarem no desenvolvimento das suas pessoas e sobretudo no feedback construtivo?

Quer uma dica? Um programa de coaching pode ser a resposta. Trata-se de um apoio que vai ajudar a liderança a fomentar a confiança, a promover um estilo de comunicação transparente, a oferecer feedback positivo e negativo de forma construtiva e, ainda, a criar metas realistas e positivas.